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第1章 中国现代制造业的特点及面临的挑战
 1.1 中国现代制造业的特点
 1.2 中国现代制造业常见的管理痛点
 1.3 标杆企业的做法
 1.4 现代企业面临的竞争力挑战
 1.5 制造业的机遇
第2章 工业工程的发展及对制造业的影响
 2.1 工业工程学科的发展
  2.1.1 工业工程学科的定义
  2.1.2 工业工程的起源及其发展
  2.1.3 工业工程的思维意识
  2.1.4 工业工程的作用及目标
  2.1.5 工业工程的四大职能
 2.2 工业工程的应用
  2.2.1 传统制造业全面IE应用架构
  2.2.2 工业工程在企业各职能部门中的改善应用
  2.2.3 常见IE方法在制造业的应用时机及效果
  2.2.4 中国制造业应用IE的成功案例
第3章 科学管理与精益管理思维
 3.1 科学管理发展历程
  3.1.1 工业发展过程中先进管理理论及实践
  3.1.2 科学管理之父——泰勒
  3.1.3 管理的目标与科学管理的原则
  3.1.4 科学管理提出效率低的原因及对策
 3.2 精益生产的管理哲学
  3.2.1 精益生产的由来
  3.2.2 丰田生产方式的成长过程
  3.2.3 丰田生产的管理哲学
  3.2.4 理解精益生产
  3.2.5 真精益生产与假精益生产
  3.2.6 精益生产的五个原则
  3.2.7 精益思想：关注流程
  3.2.8 精益思想：从增值比率看改善空间
  3.2.9 观念比较
  3.2.10 精益企业之屋
  3.2.11 传统工厂与精益工厂
第4章 基于精益价值流分析的浪费识别
 4.1 价值流图的基本概念
  4.1.1 价值流图的起源与发展
  4.1.2认识价值流图析
  4.1.3 价值流图析的作用
  4.1.4 价值流的思维方式
 4.2 价值流图绘制
  4.2.1 价值流图基本框架
  4.2.2 各区域内容说明
  4.2.3 价值流符号介绍
  4.2.4 常见的数据框资料
  4.2.5 绘制现状价值流图的注意事项
  4.2.6 选择合适的产品进行绘制分析
  4.2.7 价值流图绘制前准备
  4.2.8 价值流图绘制步骤
  4.2.9 多工序流并行作业价值流图实例
  4.2.10 模拟工厂价值流图演练
  4.2.11 对前面现状价值流图的分析
  4.2.12 标注问题点并汇总
 4.3 精益生产的七大浪费
  4.3.1 制造过多（过早）浪费
  4.3.2 库存浪费
  4.3.3 不良品浪费
  4.3.4 动作浪费
  4.3.5 加工浪费
  4.3.6 等待浪费
  4.3.7 搬运浪费
 4.4 精益生产改善
  4.4.1 有效解决各种浪费的精益对策
  4.4.2 精益改善常关注的指标
  4.4.3 精益生产体系的培训
  4.4.4 精益改善实施的过程
第5章 方法研究之程序分析与改善
 5.1 程序分析
  5.1.1 程序分析的定义
  5.1.2 程序分析的目的
  5.1.3 程序分析的五个侧重点
  5.1.4 程序分析的技巧——5W1H提问法
  5.1.5 程序分析的技巧——ECRS改善原则
  5.1.6 程序分析的图示符号
  5.1.7 程序分析的分类
 5.2 工艺流程分析
  5.2.1 工艺流程分析的定义
  5.2.2 工艺流程图的分类
  5.2.3 产品工艺流程图
  5.2.4 产品工艺分析检查表
 5.3 作业流程分析
  5.3.1 作业流程分析的定义
  5.3.2 作业流程分析的目的与用途
  5.3.3 作业流程分析图例
  5.3.4 作业流程分析的改善方向
  5.3.5 作业流程图案例
 5.4 线路图分析
  5.4.1 线路图的定义
  5.4.2 线路图的特点
  5.4.3 线路图的绘制要点
  5.4.4 线路图图例
第6章 方法研究之作业分析与改善
 6.1 作业分析
  6.1.1 作业分析的定义
  6.1.2 作业分析的意义及特点
  6.1.3 作业分析的图示符号
 6.2 双手作业分析
  6.2.1 双手作业分析的定义及特点
  6.2.2 双手作业分析的目的
  6.2.3 案例：用开瓶器开启瓶盖
  6.2.4 生产案例分析
 6.3 人机作业分析
  6.3.1 人机作业分析的定义及特点
  6.3.2 人机作业分析的目的
  6.3.3 人机作业分析的记号
  6.3.4 案例：一人两机作业分析与改善
  6.3.5 人机分析（改善前）
  6.3.6 人机改善的着眼点
  6.3.7 人机分析（改善后）
 6.4 共同作业分析
  6.4.1 共同作业分析的定义及特点
  6.4.2 共同作业分析的目的
  6.4.3 案例：他们在干什么？
  6.4.4 赛车进站作业内容
  6.4.5 联合作业分析案例
  6.4.6 联合作业分析图表
  6.4.7 联合作业改善的着眼点
  6.4.8 联合作业分析图表（改善后）
第7章 方法研究之动作分析与改善
 7.1 动作分析简介
  7.1.1 认识动作
  7.1.2 动作分析的定义与目标
  7.1.3 动作分析之父的“砌砖故事”
  7.1.4 动作分析的方法
 7.2 动作要素分解
  7.2.1 沙布利克（Therblig）简介
  7.2.2 动作要素分类
  7.2.3 动作要素符号
  7.2.4 17个动素详解
 7.3 动作经济原则
  7.3.1 动作经济原则的定义
  7.3.2 动作经济原则的类别
  7.3.3 动作经济原则——人体运用方面
  7.3.4 动作经济原则——工作场所的布置与环境
  7.3.5 动作经济原则——工具与设备的设计
第8章 科学化标准工时的观测与制定
 8.1 标准工时概述
  8.1.1 标准工时的意义
  8.1.2 标准工时的影响力
  8.1.3 标准工时的用途
  8.1.4 标准工时的特性
  8.1.5 标准工时制定时机
  8.1.6 标准工时制定方向的必要思考
  8.1.7 标准工时的定义
  8.1.8 标准工时的五大因素
  8.1.9 标准工时的构成
  8.1.10 标准工时的计算方法
 8.2 标准工时测定
  8.2.1 标准工时的测定方法
  8.2.2 时间观测的定义
  8.2.3 时间观测及分析时的注意事项
  8.2.4 时间观测的工具
  8.2.5 时间观测的一般步骤
  8.2.6 观测结果的记录
  8.2.7 时间观测异常值分析
  8.2.8 录像分析的优点
  8.2.9 标准资料法实例
 8.3 标准工时评比、宽放及注意事项
  8.3.1 工时评比的定义
  8.3.2 影响作业速度的因素
  8.3.3 平均化时间评比法
  8.3.4 评价等级系数表
  8.3.5 熟练度与努力度评价基准表
  8.3.6 评价系数计算案例
  8.3.7 时间宽放的定义
  8.3.8 宽放的构成
  8.3.9 宽放的分类
  8.3.10 不同类别的宽放国际标准
  8.3.11 宽放设定实例
  8.3.12 常见人机作业加工类工序的产能计算
  8.3.13 常见流水作业工序的产能计算
  8.3.14 标准工时设定注意事项
第9章 标准工时在管理中的全面应用
 9.1 标准工时应用于产品报价
  9.1.1 产品报价中的过程盲点
  9.1.2 标准工时在产品报价中的作用
  9.1.3 人力成本报价应用案例
 9.2 标准工时应用于计件工资
  9.2.1 标准工时在计件工资中的意义与做法
  9.2.2 计件工资计算及发放流程
  9.2.3 基准单价计算案例
  9.2.4 工序单价计算案例
 9.3 标准工时应用于产能负荷分析
  9.3.1 产能负荷分析的意义
  9.3.2 产能负荷分析的相关条件
  9.3.3 产能负荷分析的相关计算公式
  9.3.4 产能负荷分析的计算过程
  9.3.5 产能负荷的应用——产销协调会
  9.3.6 产销协调会中常见的议程
  9.3.7 产能负荷不均的应对措施
 9.4 设备及人力需求计算
  9.4.1 设备及直接人力需求的计算意义
  9.4.2 设备及人力需求分析的相关条件
  9.4.3 设备及人力需求分析的计算过程（范例）
  9.4.4 间接人力需求评估（职能目标法）
  9.4.5 间接人力需求评估（工作日志法）
 9.5 标准工时在排程中的应用
  9.5.1 标准工时在排程中应用的意义
  9.5.2 标准工时在排程中的应用实例——组装
  9.5.3标准工时在排程中的应用实例——压铸
 9.6 标准工时应用于生产效率计算
  9.6.1 生产日报表的作用
  9.6.2 工时效率报表中应当被体现的关键点
  9.6.3 常见的效率计算公式——人员效率
  9.6.4 常见的效率计算公式——设备效率
  9.6.5 生产日报表常见的类别
  9.6.6 以机器为主的综合绩效计算报表
  9.6.7 以人+机为主的综合绩效计算报表
  9.6.8 以人为主的流水作业人员绩效计算报表
  9.6.9 关于现场版记录与计算机版记录
 9.7 标准工时在异常工时管理中的应用
  9.7.1 异常工时管理的定义和意义
  9.7.2 基于管理责任的异常工时结构
  9.7.3 各职级异常工时汇总
  9.7.4 常见异常工时的管理流程
  9.7.5 报表数据的录入
  9.7.6 报表数据的监控
 9.8 周、月度效率会议及改善
  9.8.1 周、月度效率会议的意义
  9.8.2 周、月度效率会议的议程
  9.8.3 周、月度效率会议检讨的内容
  9.8.4 基于效率异常的专案改善展开
  9.8.5 绩效持续改善
第10章 工厂布置及搬运改善
 10.1 布置的基本概念和原则
  10.1.1 布置的定义
  10.1.2 整厂规划的思考方向
  10.1.3 整厂规划的步骤
  10.1.4 布置的原则
 10.2 布置的基本形态及分析
  10.2.1 布置的基本形态
  10.2.2 表现布置的方式——缩略布置图案例
  10.2.3 作业邻近性关联分析
  10.2.4 加工工序与布局合理性分析
  10.2.5 加工工艺流程分析
  10.2.6 加工工序流动（布局合理性）分析
  10.2.7 车间布局实例——U形生产线
  10.2.8 车间布局实例——一笔画工厂
 10.3 搬运的基本概念
  10.3.1 搬运是一种浪费
  10.3.2 搬运改善的重要性指标
  10.3.3 改善可获得的效果
  10.3.4 搬运改善的着眼点
 10.4 搬运分析方法
  10.4.1 搬运的活性分析
  10.4.2 搬运原则一览表
  10.4.3 搬运分析符号
  10.4.4 搬运分析举例
  10.4.5 搬运动线分析
  10.4.6 搬运的活性分析——图表及指数计算
  10.4.7 案例：某企业搬运工程分析
第11章 设备加工型车间的精益改善
 11.1 设备效率数据掌握及分析
  11.1.1 慢性损失的构造图及综合效率计算
  11.1.2 设备综合效率的计算实例
  11.1.3 影响OEE的六大因素
  11.1.4 某企业影响设备有效性数据分析
  11.1.5 持续改进5Why
 11.2 全面生产维护
  11.2.1 TPM对操作人员的要求
  11.2.2 TPM的八大支柱
  11.2.3 TPM的实施要点
  11.2.4 设备维护保养体系建立
  11.2.5 设备点检/保养基准建立
  11.2.6 设备日常点检执行
 11.3 设备快速维修
  11.3.1 快速维修的意义
  11.3.2 快速维修反应——安灯信号
  11.3.3 快速维修——异常处理流程
  11.3.4 快速维修——通过数据促进管理
  11.3.5 维修数据计算实例
  11.3.6 维修数据指标管理
 11.4 设备快速换模
  11.4.1 传统汽车与方程式赛车换胎
  11.4.2 换模演进
  11.4.3 传统换模
  11.4.4 传统换模时间与浪费
  11.4.5 换模消耗时间长的原因
  11.4.6 快速换模的原因
  11.4.7 快速换模的定义
  11.4.8 换模时间的定义
  11.4.9 内部作业与外部作业
  11.4.10 标准换模流程
  11.4.11 快速换模的原则
  11.4.12 实施过程和方法：PDCA
  11.4.13 快速换模八步骤
 11.5 流线化群组作业改善
  11.5.1 功能式布置与流程式布置的区别
  11.5.2 重新理解生产技术
  11.5.3 流线生产的八个条件
第12章 装配型流水线的精益改善
 12.1 流水线的基本概念
  12.1.1 流水线的定义及特点
  12.1.2 流水线的起源与发展
  12.1.3 构成流水线的五大要素
 12.2 流水线平衡分析及改善
  12.2.1 流水线平衡改善的意义
  12.2.2 流水线效率的制约
  12.2.3 平衡生产线的作用
  12.2.4 平衡管理的原则
  12.2.5 生产线平衡的定义
  12.2.6 生产线平衡的做法
  12.2.7 生产线平衡损失表现
  12.2.8 生产线平衡率计算公式
  12.2.9 生产线平衡计算实例
  12.2.10 影响线平衡计算的关键词
  12.2.11 以客户需求为导向的节拍计算实例
  12.2.12 影响线平衡的因素
  12.2.13 影响线平衡的因素及改善对策
  12.2.14 生产线平衡的改善步骤
  12.2.15 提高生产线平衡率的四大法宝
  12.2.16 生产线平衡改善的主要手段
  12.2.17 生产线平衡改善模拟图
  12.2.18 工作站减少工时的方法
  12.2.19 案例：某企业生产线平衡分析
  12.2.20 生产线平衡改善的盲点
 12.3 快速换线改善
  12.3.1 改善背景（某企业装配线转型改善）
  12.3.2 生产线换线时间统计记录
  12.3.3 生产线换线流程及存在的问题
  12.3.4 生产线换线存在的问题解析及措施讨论
  12.3.5 成立快速换线小组
  12.3.6 换线目标设定
  12.3.7 换线改善的主要思路
  12.3.8 换线改善——流程调整（方案设想）
  12.3.9 实际换线过程监控
  12.3.10 实际换线时间趋势
  12.3.11 实际换线延误分析
  12.3.12 改善对策及效果追踪
  12.3.13 标准化：将转产过程流程化
 12.4 精益物流配送机制规划
  12.4.1 精益物流总览
  12.4.2 流水线作业的追求与效率保证条件
  12.4.3 流水线常见的问题
  12.4.4 JIT的物流目标
  12.4.5 配送频率与缺料风险
  12.4.6 物流与信息拉动
  12.4.7 常见的物料拉动方式
  12.4.8 看板拉动式的物流配送模式
  12.4.9 换线过程与配料时机
  12.4.10 物料配送路径图
  12.4.11 配送物料表——物料员配送标准书
  12.4.12 异常配料——安灯呼叫
  12.4.13 配送区间
  12.4.14 配送人员
  12.4.15 线边超市
  12.4.16 线边超市储位规划
  12.4.17 物流器具规划
  12.4.18 配料区及称具选择
  12.4.19 物料配送车规划
  12.4.20 物料配送改善的效果
第13章 柔性单元细胞生产线的规划
 13.1 单元细胞生产线的基本概念
  13.1.1 大环境消费习性对企业造成的影响
  13.1.2 制造业普遍存在的订单状况
  13.1.3 多种少量对制造业造成的困扰与挑战
  13.1.4 精益企业常见的应对措施
  13.1.5 传统大批量生产线作业的特点
  13.1.6 精益柔性单元细胞线的特点
  13.1.7 大量生产与单元生产的区别
  13.1.8 单元生产线面临的挑战
 13.2 单元细胞生产线的规划
  13.2.1 单元生产线的布线形态
  13.2.2 单元生产线的布线图例
  13.2.3 PQ分析，依据订单状况规划生产线
  13.2.4 根据订单量选择生产线类型
  13.2.5 利用工艺途程规划生产群组
  13.2.6 以客户（计划量）节拍为目标规划生产线
  13.2.7 利用标准工时规划工位
  13.2.8 工位采用柔性多样组合
  13.2.9 整体布局及物流考虑
  13.2.10 物料配送由专人处理
  13.2.11 设备及工具的配置思考
 13.3 单元细胞生产线的配套管理
  13.3.1 在线半成品的控制
  13.3.2 站立式作业更具灵活性
  13.3.3 排产系统的调整配合
  13.3.4 生产看板及必要的目视化准备
  13.3.5 标准化作业有助于效率及品质保证
  13.3.6 必要的多技能员工训练
  13.3.7 必要的正向激励制度实施
  13.3.8 生产过程中的品质保证
  13.3.9 生产过程中的进度管理
  13.3.10 生产过程中的库存控制
  13.3.11 日清日结式日常管理
第14章 工业工程师的角色认知及职场技巧
 14.1 工业工程师的角色认知
  14.1.1 工业工程师的定义
  14.1.2 工业工程师的角色扮演
  14.1.3 工业工程师的职业信仰
 14.2 工业工程师的成长路径
  14.2.1 工业工程师成长的最佳路径
  14.2.2 十年磨一剑的专注要点
  14.2.3 合理的多元知识结构规划及掌握
  14.2.4 “三位一体”的学习方式
 14.3 工业工程师的职场技巧
  14.3.1 “高情商”是IE改善第一推动力
  14.3.2 擅长与不同职级人员进行沟通
  14.3.3 体制的规划可以使绩效最大化
  14.3.4 忙忙碌碌的付出却得不到认可的原因
  14.3.5 各职能部门在改善活动中扮演的角色
  14.3.6 IE进入新环境的关注要点
  14.3.7 系统化解决问题的步骤
  14.3.8 具有系统观
  14.3.9 以事实为友
  14.3.10 聆听的优点及做法
  14.3.11 对任何技术的“怀疑”
  14.3.12 项目的执行参与度
  14.3.13 找到关键的驱动因素
  14.3.14 先做有把握做到的改善
  14.3.15 IE人的社交圈
  14.3.16 资源整合及应用
  14.3.17 不断养成对广度、深度、高度的追求
第15章 方案的制定、提报及项目管控技巧
 15.1 方案的制定
  15.1.1 方案制定的意义及时机
  15.1.2 方案的大纲拟定结构
  15.1.3 方案的过程编写细节
  15.1.4 方案制定的注意事项
  15.1.5 方案的自我及交叉论证方式
 15.2 方案的提报及立项
  15.2.1 方案的提交与报告要点
  15.2.2 方案的展示与演说注意事项
  15.2.3 方案的执行立项方式
 15.3 项目管理技巧
  15.3.1 最佳的项目推动团队组成结构
  15.3.2 最佳的项目实施过程计划
  15.3.3 实施变革项目的启动仪式
  15.3.4 项目改善过程注意要点
  15.3.5 周、月度的阶段检讨
第16章 工业工程职能规划及团队组建
 16.1 工业工程部的建立及运作
  16.1.1 工业工程部门的筹建时机
  16.1.2 工业工程部门的架构归属
  16.1.3 工业工程部门内部的组织架构
  16.1.4 工业工程部门的职能展开
  16.1.5 工业工程部门的岗位职责
  16.1.6 工业工程部门的绩效指标设定
  16.1.7 某企业集团工业工程部年度实施计划
 16.2 工业工程师的能力建设
  16.2.1 工业工程师的需求规划
  16.2.2 工业工程师人才的引进方式
  16.2.3 工业工程师的职级能力要求
  16.2.4 工业工程师的聘用
  16.2.5 工业工程师的实习过程
第17章 工业工程实施盲点及应对措施
 17.1 中/高层对工业工程的认知误区
 17.2 工业工程方法选用时机不当
 17.3 工业工程师自身能力不足
 17.4 中高阶的参与度不够
 17.5 改善效益分配不合理
封底