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译者序
前言
第1章 从“这也没有，那也没有”开始：从创业初期开始传承的萨莉亚的DNA
 没有挣钱的想法
 没有跟其他公司攀比的想法
 用保温瓶盛汤
 没有做记录和保留修改痕迹的习惯
 没有新人培训机制
 没有连接公司总部和门店的指令系统
 全部都是“为了人”
 定价没有根据
 在购物中心胜出
 产能高，才能实现密集型开店战略
 成长中的公司必须逾越的壁垒
第2章 进公司后才明白萨莉亚的真相：农业、工厂、产品企划、门店运营
 突然交给我一座山
 开山劈石，挑战生菜种植
 经过推理研究种大米
 提升农业机械的产能
 将零散的农家联合起来成立“生菜工厂”
 生菜也要在味道上获胜
 在神奈川工厂生产预制生菜
 米兰肉酱焗饭使用印度香米的理由
 建造占地面积大的澳大利亚工厂
 白色酱料掌握着萨莉亚的命运
 萨莉亚的白色酱料不会让人胃部有灼热感的原因
 在菜品企划部思考菜单的构成
 成为管理100家店的事业部部长
 减少开店准备工作和利润直接相关
第3章 不是土生土长的员工，“空降”的总经理：颠覆以往的常识
 深陷“总经理恐惧症”的3个月
 启用禁用的电视营销，一口气还上了所有借款
 “除了理念，全都要换”
 每年进店客人数要达到人口数那么多
 使用范式图明确业务领域
 从现场提拔人才的人心掌握术
 构建组织的第一步——从培训开始
 走遍日本全国挖掘人才
 厨房的面积减半
 变成跟着项目动起来的组织
 把经验写在纸上留下来的文化
 计算每种菜品的利润
 组织文化的改革花了10年
 “霸气总裁”和“收银大爷”
 不排挤老员工
第4章 萨莉亚的“不服输战略”：理所应当的事做到理所应当地好
 不关注竞争对手，只关注顾客
 “理所应当的品质”理所应当地提供
 不依赖“偶然性”，彻底贯彻“无论何时都是同样的品质”
 连锁店不需要出类拔萃的人才
 卖得最好的汉堡却不是最好吃的
 蔬菜在进货的时候很难把控重量
 搭建全部门可以相互交流的信息系统
 持续投资的意义
 粉末类工厂和液体类工厂是完全不同的
 店里的空调制冷不给力，看是不是因为缺乏常识
 服务业的产能提升不上来的理由
 废除只会给别人下命令的“××长”，建立扁平化组织
 绝对不能让员工型的人当领导
 在检查表上画个勾的工作谁都会做
 区域经理不是高级职位
 用有期限的项目改变对工作的态度
 不让员工用耍诡计的方式出类拔萃
第5章 开发下一个“米兰肉酱焗饭”：爆品的研发方式
 对于“好吃”的不同定义
 反复试吃后了解了“萨莉亚的味道”
 菜品使用刚摘的蔬菜
 要让好吃的蔬菜更便宜、品质更稳定
 食材方面也要迎难而上，不断改善
 被誉为“餐饮界的优衣库”，所以可以做很多事
 直到做成了白酱的阿马特里切意面
 阿马特里切成了意大利中部地震的受灾地
 找寻大家都不知道的意大利料理
 被改造为日本风味的料理成了畅销品
 世界各地都开启了餐饮的本土化改造
 “意面必须有嚼劲”的说法已经不合适了
第6章 萨莉亚为什么能够被中国市场接受：出海的成功案例
 在上海昏暗的巷子里悄悄开了1号店
 开到20家店还是赤字后的觉悟：忍耐
 驱逐过分模仿的复制店
 独资进入中国的理由
 选择二流地段就是便宜的开始
 高速运转的“关店然后转移”
 不固定价格，根据通胀做细微的调整
 为培养下一任总经理而开发的职涯系统
 让员工趁年轻去积累国外工作经验
 为了不被别人说“这个家伙到底是来干什么的”
 有逻辑地说服对方
 在中国的第一个工厂选在了广州
 日本的成功模式很少适用于国外
 如何制作“黑匣子”以防止技术被盗
 关于管理费是怎么考虑的
第7章 保障员工的安全是第一位的：东日本大地震和新冠疫情的危机管理
 地震发生前的防灾训练
 东日本大地震中一个受伤的员工都没有
 从智利的铜矿坍塌事故中学到的
 有可做的事情，人就会保持正能量
 开始在被海啸侵袭过的地里种番茄
 在受灾地开店，创造了新的就业机会
 最早开始应对新冠疫情
 保护员工免于感染
 手写点餐和手机扫码点餐相结合的方式
 公司不能提供让人犯罪的机会，不要让员工成为犯罪分子
 保护员工，不保护总经理
 “开什么玩笑”发言的真相
 为什么餐饮界没有发声的能力
 无边界的思考
后记 回顾13年的总经理生涯
后折页
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