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第1章 用好绩效“指挥棒”，提质增效
 绩效是检验企业打仗成果的核心标准
  企业经营管理的核心就是绩效
  绩效是干出来的，不是评出来的
  减人增效加薪，让人均产出保持良性增长
 绩效管理的误区与规避策略
  过分强调结果指标，忽视过程指标
  绩效目标设定模糊，员工迷茫
  捡芝麻丢西瓜：重个人绩效，轻组织绩效
  绩效管理成为企业降本或裁员的工具
  绩效管理成为人力资源部的“独角戏”
 绩效管理发展的历程与数字化
  从人事考核到战略绩效管理
  数智时代，绩效管理正走向数字化
 绩效管理闭环，赋能团队业绩冲刺
  绩效评价并不等同于绩效管理
  “绩效四环十六步”是持续循环的闭环系统
  打通价值创造、价值评价与价值分配的链条
第2章 设定清晰绩效目标，指哪儿打哪儿
 围绕战略来设计绩效目标
  未来管现在！战略是绩效管理的源头
  组织绩效与个人绩效要紧紧围绕战略
  上下对齐，横向拉通，分层当责
 绩效目标清晰且有挑战，绩效管理成功一大半
  个人绩效目标的设定要满足量化原则
  个人目标的挑战性与员工职务和薪酬级别成正比
  遵循“三对齐”原则，设定有挑战性的目标
 科学设定北极星指标，明确工作方向
  绩效指标设定维度：“多产粮食”与“增加土地肥力”
  绩效指标设计要“拧麻花”、互锁，形成合力
  基于岗位独特价值，差异化设计个人绩效指标
 不同层级个人绩效目标结构与指标权重设计
  高层牵引聚焦长期综合绩效目标
  中基层管理者兼顾中长期绩效目标和业务规划
  员工重点关注短期绩效目标与过程行为规范
 输出个人绩效承诺书，引导员工做正确的事
  管理者辅导员工制定个人绩效目标
  签署个人绩效承诺，落实目标责任
 案例分析：东软载波绩效目标设定线上化，质效双提升
第3章 绩效辅导是绩效管理的生命线
 绩效辅导要持续，不能突击
  绩效辅导是直接主管与下属双向沟通的过程
  绩效辅导要例行化，将问题消灭在萌芽中
 直接主管要做“催化剂”与绩效教练
  直接主管必须对下属的绩效负责
  直接主管要肩负绩效教练责任
 绩效辅导方式：从家长式到教练式
  家长式指导：授人以鱼，三餐之需
  教练式辅导：授人以渔，激发潜能
 因材施教，对症下药
  不同个性人员的绩效辅导策略
  员工发展阶段不同，绩效辅导策略不同
  根据员工的工作表现，开展针对性绩效辅导
 开展并做实一对一绩效辅导
  营造轻松氛围，做足准备
  回顾目标，总结现状
  发现偏差，找准根因
  制定改进策略，跟踪落实
 案例分析：阿里巴巴的三个关键动作，搞定精准绩效辅导
  统一绩效分布行为：在实战中使能管理者精准评判
  共识责任担当思维：在沟通中帮助管理者筑牢信任基础
  明确异议反馈渠道：用机制辅导体系保障绩效管理的公平
 案例分析：糖智药业在线及时辅导，让跟踪不再是难事
第4章 结果导向，分层分级，强制分布
 倡导赛马，差异化评价，形成有效牵引
  绝对考核：牵引“自我超越”“精益求精”
  相对考核：牵引“你追我赶”“争当先进”
 明确绩效评价中各方的责任
  直接主管是绩效评价第一责任主体
  人力资源部是绩效评价的策划者和组织者
  员工自身是绩效管理的直接责任者
 以数据为依据，真实客观地评价员工贡献度
  做好绩效评价，持续提高团队绩效水平
  建立数据收集机制，确保评价的准确性
 全面评价个人贡献，牵引责任履行与价值创造
  以责任结果为导向，衡量“创造了多少价值”
  还要考虑员工在关键事件中的行为表现
 必须要有优、良、差的强制分布，营造竞争氛围
  区分干得好的和干得差的，牵引活力
  遵循强制分布比例规则，评定绩效结果等级
  开展绩效校准，让绩效结果更客观公正
 用结果公示与绩效申诉，保障绩效评价的公平公正
  公示绩效结果，营造公开、公平、公正的奋斗环境
  建立绩效申诉机制，树立绩效考核的公信力
 案例分析：让可斯贝莉绩效评价更精准与公平
第5章 强化结果应用，激活组织动能
 绩效结果反馈：不同绩效成绩，沟通的侧重点不同
  绩效结果反馈的核心在于客观、坦诚
  绩效结果反馈要个性化，因人而异
  绩效结果反馈六步法，让反馈更高效
 有人效，有结果，加多少工资，都不过分
  绩效结果等级不同，调薪幅度不同
  向绩优者倾斜，激励其持续贡献
 奖金是挣来的，由组织绩效与个人绩效决定
  部门的组织绩效结果越好，绩优员工的比例就越高
  部门奖金包的大小，关联组织绩效表现
  差距是动力！挂钩个人绩效结果，制造温差
 岗位调动与晋升：优者上、庸者下、劣者汰
  让绩优者获得更佳的晋升机会，以成大器
  对绩差者进行调岗、降级以及降薪
  适者生存，末位淘汰！汰换不能胜任的员工
 通过绩效牵引为员工赋能，加速职业发展
  让绩优者优先获得更多历练机会
  培训赋能，提升员工能力，改善绩效
 案例分析：中油阳光餐饮可视化绩效分析，高效为基层减负
第6章 分对钱、分好钱，打哪儿胜哪儿
 激发和控制欲望，让组织充满活力
  有欲而刚：管理的本质，就是激发人的欲望
  价值分配的贡献导向：向奋斗者、贡献者倾斜
  在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献，得到最佳回报
 基于马斯洛需求层次理论的激励策略
  构建全面回报体系，让员工内心得到满足
  如何激励Z世代年轻群体，留人留心
  高效激励员工的八条黄金法则
 薪酬结构差异化设计，向“我要干”转变
  分层设计薪酬结构，最大限度发挥自身价值
  合理设定薪酬固浮比，确保“劳有所得，绩有所得”
  在企业不同发展阶段，设计不同的薪酬结构
 奖金激励体现绩效和贡献，多劳多得
  区分不同类型的奋斗者，差异化激励
  赏勤罚懒，避免“劣币驱除良币”
  从授予分配到获取分享，给奋斗者加满油
 融合长期激励，贡献企业经营成果
  激励与保留人才的“重武器库”：长期激励
  长期激励机制设计思路：“七定”
  将长期激励保持在适当水平
 构建导向奋斗者、贡献者的福利体系，将福利变成激励
  保障性福利要让员工有安全感
  从员工需求角度，设计个性化福利
  警惕高福利诱发的“福利病”
 案例分析：H公司的激励设计，做好增量激励，优化存量激励
第7章 用实精神激励，人人都是人才
 精神激励：点燃员工内心的火焰
  单纯依靠物质激励，容易产生拜金主义
  精神激励是组织伟大的引擎，让奋斗者热血不凉
  物质激励与精神激励双螺旋驱动，让组织充满活力
 用机会牵引和激活人才
  机会是企业可分配的首要价值资源
  用机会来吸引人才，激励他实现自我增值
  给基层员工一个“怀才得遇”的机会
 用荣誉感激发更大的使命感和责任感
  多给一些荣誉激励，让公司英雄辈出
  仪式感拉满，让荣誉深入人心，催生奋进动力
  精心设计荣誉体系，激发表彰的长尾效应
 以榜样的力量，激发“比、学、赶、拼、超”的动力
  榜样的力量是无穷的
  为员工树立一个行为标杆
 组织要对员工有物质关怀、精神关爱
  建立员工帮助计划，关心员工身心健康
  开展有意义的团建活动，组织与个人共成长
 案例分析：H公司建设荣誉地图，引领卓越，见证荣耀
第8章 做好绩效审视，持续绩效改进
 透视绩效结果，锁定问题根因，实现标本兼治
  从宏观到微观，层层剖析，找出绩效差距
  锚定冰山下的根因，让绩效改善不跑偏
 绩效数据建模与分析：识别组织中“不拉马的士兵”
  公司层面绩效结果分析
  部门绩效目标完成情况分析
  员工个人绩效贡献度对比分析
 靶向发力改善管理，精准拉升绩效表现
  针对性改进组织能力的“短木板”
  以绩效差距为基础，制订下期绩效计划
 形成阶梯式上升的高质量绩效管理循环
  PDCA循环：团队更善战，挑战更高目标
  树立正确的绩效观，持续创造高绩效
参考文献
后折页
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